Ce qu'un franchisé recherche dans une relation d'affaires avec un franchiseur

A&W
Paul Davis
Ce qu'un franchisé recherche dans une relation d'affaires avec un franchiseur

F. Georges Sayegh, D.S.C., Adm. A, Fellow CMC du Québec et de l’Ontario, est un expert-consultant en franchisage et en transfert de technologie. Il est également l'auteur de 18 livres sur les franchises et les entreprises connexes. Pour le joindre : gsayegh@gsayegh.com ; Tél. : (514) 216-8458.

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Lorsque nous pensons au franchisage, la première chose qui nous vient à l'esprit est une relation commerciale dans laquelle un franchiseur accorde au franchisé l'utilisation de sa marque, de son nom commercial, et l'assiste dans ses opérations en échange du paiement d'un droit de franchise initial pour les services de pré-ouverture et d'une redevance pour les services continus.


En outre, nous imaginons une relation symbiotique impliquant une interdépendance mutuelle. D'une part, le franchiseur et les franchisés sont liés par leurs objectifs communs et leurs intérêts mutuels. Toutefois, des intérêts et des points de vue divergents peuvent apparaître de temps à autre. D'où l'importance de reconnaître que, d’autre part, pour réussir, franchiseurs et franchisés doivent maximiser leurs objectifs communs et minimiser les domaines de désaccord afin de fonctionner correctement et efficacement.


Cela dit, l'idée peut paraître simple, mais elle est plus compliquée qu'elle n'y paraît. Tout comme le franchisé attend du franchiseur qu'il examine minutieusement sa candidature avant de lui accorder le droit d'exploiter sa franchise afin de garantir la protection de sa marque, le franchisé doit également faire preuve de diligence raisonnable pour obtenir les promesses faites par le franchiseur afin d'assurer une rentabilité à long terme. Cela nécessite une analyse approfondie de la relation entre le franchiseur et le franchisé, qui sera la pierre angulaire de toute la relation.


Pour ce faire, le franchisé voudra s'assurer que les informations précontractuelles communiquées par le franchiseur représentent bien la situation réelle qui l'amènera à signer le contrat de franchise, notamment en ce qui concerne les points suivants :

a)  Le franchiseur dispose-t-il d'une marque commerciale qui a fait ses preuves dans le temps ?

b)  Le franchiseur a-t-il la capacité de négocier les meilleurs prix et services auprès de fournisseurs agréés ?

c)  L'équipe du franchiseur a-t-elle la capacité d'effectuer la recherche et le développement nécessaires pour identifier de nouvelles lignes de produits afin d'assurer une rentabilité maximale des activités du franchisé ?

d)  L'équipe du franchiseur a-t-elle les connaissances nécessaires pour négocier correctement les termes du bail, en tenant compte des périodes d'exemption pendant la construction des locaux loués, de l'utilisation autorisée des lignes de produits à maintenir, des conditions de résiliation du bail en cas d'incendie ou d'interruption de l'activité ?

e)  L'équipe du franchiseur a-t-elle les connaissances nécessaires pour guider le franchisé dans l'accès au financement afin d'assurer une gestion saine de l'entreprise ?

f)   L'équipe du franchiseur a-t-elle de l'expérience dans la supervision de travaux de construction dans le cadre d'un budget équilibré ?

g)  L'équipe de formation a-t-elle les compétences et les connaissances nécessaires pour aider le franchisé potentiel à améliorer ses faiblesses en matière de planification, d'administration, de finances, de gestion de trésorerie, de gestion des stocks, d'études comparatives des résultats financiers de l'entreprise, de gestion des ressources humaines, de sécurité de l'information, de sécurité du personnel et des clients, de service à la clientèle et de communication avec les différentes parties prenantes (banquiers, clients, employés, fournisseurs, etc.) ?

h)  Le personnel du franchiseur possède-t-il le savoir-faire qu'il doit communiquer au franchisé afin d'exploiter sa franchise de façon saine et rentable ?

i)   L'équipe du franchiseur a-t-elle préparé un programme de publicité coopérative pour des événements majeurs à différents moments de l'année ?

j)  Depuis combien de temps le franchiseur est-il en activité ?

k) Combien d'unités en propres (corporatives) et de franchises sont actuellement en opération ?

l)   Au cours des cinq dernières années, combien d'unités ont fermé leurs portes ou ont été reprises par le franchiseur ?

m) Quel est l'avantage concurrentiel du franchiseur par rapport à ses concurrents dans le même domaine ?


La plupart des informations ci-dessus peuvent être obtenues auprès du franchiseur, mais d'autres peuvent être obtenues en interrogeant les franchisés du réseau, notamment en ce qui concerne les points suivants :

i)   Comment le franchiseur aide-t-il les personnes à aligner leur orientation collective, à exécuter leurs plans stratégiques et à renouveler continuellement leur organisation ?

ii)  Quelle est l'attitude participative du franchiseur à l'égard du comité consultatif de la franchise pour améliorer la communication avec le grand public (le consommateur) ?

iii) Le franchiseur offre-t-il une formation continue et des cours pour s'assurer que le contenu est facilement tenu à jour, rapide à mettre en œuvre et hautement personnalisable afin que les franchisés puissent adapter les cours à leur propre entreprise et ainsi assurer leur propre succès ?

iv)  Le franchiseur crée-t-il des événements qui ajoutent de la valeur à la marque du réseau de franchise tout en protégeant sa valeur pour l'entreprise ?

v)  Le franchiseur réorganise-t-il en permanence son système opérationnel pour s'adapter à l'évolution du paysage de la franchise, notamment pour :

  • Analyser et identifier les lacunes des systèmes d'exploitation actuels ?

  • Classer par ordre de priorité les lacunes qui requièrent une attention immédiate ?

  • Identifier des stratégies et des tactiques pour combler ces lacunes ?

  • Mettre en place des processus de suivi pour s'assurer que des progrès sont réalisés pour combler les lacunes ?

  • Former et développer le personnel en lui donnant les compétences, les connaissances et les aptitudes nécessaires pour rendre son comportement plus efficace et maintenir ses performances dans le temps ?

vi) Le franchiseur crée-t-il une culture positive qui a un impact direct sur la productivité et la rentabilité de l'entreprise en renforçant l'engagement de l'équipe à l'égard des objectifs de l'entreprise ?

vi) Le franchiseur offre-t-il aux franchisés la possibilité d'exprimer leur point de vue sur des questions importantes pour leur entreprise et pour le système de franchise dans son ensemble ?

En conclusion, les questions ci-dessus représentent quelques éléments clés qui permettront au franchisé potentiel de comprendre les fondements de l'entreprise avec laquelle il s'engage dans une relation d'affaires qui peut durer entre 5 et 20 ans. Le fondement de cet engagement reposera sur les trois éléments clés suivants, soit :

  • La mission, qui indique clairement la raison d'être de l'entreprise et la manière dont elle se différencie de ses concurrents ;

  • La vision, qui représente l'avenir de l'entreprise ; et

  • Les valeurs fondamentales de l'organisation qui sous-tendent ces deux déclarations. Il s'agit des engagements moraux de l'organisation envers ses employés, ses clients, ses franchisés et ses actionnaires. Elles servent de "règles de comportement" et sont prises en compte dans toutes les politiques et décisions importantes de l'entreprise.


À bien des égards, les organisations de franchise sont encore plus dépendantes d'une culture positive que d'autres modèles d'entreprise. Le groupe des franchisés est composé de propriétaires d'entreprises indépendantes, généralement dotés d'un esprit d'entreprise. Les franchisés sont liés au franchiseur, tout en étant indépendants, généralement animés d'un esprit d'entreprise et moins enclins à suivre des instructions que les employés et les cadres ordinaires. Ils doivent être persuadés, et leurs équipes d'employés doivent être persuadées, de :

  • se conformer à la culture de l'entreprise ;

  • suivre le modèle de la franchise parce que c'est la bonne chose à faire pour la marque sous-jacente et que cela profitera à la franchise ;

  • s'engager à adopter une culture forte et positive, suivie par l'ensemble de l'organisation de la franchise, qui produira des résultats positifs pour l'ensemble de l'organisation.