La multi-franchise : une stratégie de croissance à encadrer

Lorsqu’on pense à la franchise, la première idée qui nous vient à l’esprit, c’est la franchise individuelle, la multi-franchise, la franchise principale (Master franchise), la franchise industrielle (licence), la bannière, le groupement, pour ne mentionner que ceux-là.

Mais qu’est-ce qui distingue chacune des formules par rapport aux autres ? Nous décrivons ci-dessous les principales qui se distinguent l’une par rapport à l’autre.

Tout d’abord, qu’est-ce qu’une :

Franchise individuelle – Type de franchise où le franchisé ne détient qu’un seul établissement (ou point de vente ou de service) qu’il s’oblige à exploiter à un endroit précis.

Multi-franchise – Une franchise dans laquelle le franchisé acquiert les droits de développer, de posséder et d’exploiter de multiples établissements dans un territoire exclusif. Le franchisé se concentrera généralement sur la gestion des exploitations. Une telle franchise multi-établissements est attribuée à :

• un groupe d’investisseurs et de personnes bien capitalisées et expérimentées ;

• le ou les franchisés possèdent une solide expérience en affaires ;

• personne ou un groupe qui a le capital de développer plusieurs établissements.

Franchise principale (Master) – Entente par laquelle un franchiseur accorde au franchisé principal le droit, souvent exclusif, dans un territoire défini, d’octroyer des sous-franchises à des franchisés individuels ou territoriaux. ? Il s’agit de la délégation par un franchiseur de son droit de franchise sur un territoire déterminé, au profit du détenteur de la franchise principale, ce dernier acquérant les droits du franchiseur sur le territoire et se substituant à lui notamment pour rechercher des franchisés, octroyer des franchises, les administrer et percevoir les redevances**.**

Franchise industrielle – Type de licence qui dépasse généralement les frontières nationales en raison de son caractère restreint et spécialisé. Il s’agit d’un contrat entre le manufacturier d’un ou de plusieurs produits et un sous-manufacturier qui peut être à l’étranger. Le franchiseur accorde au licencié le droit exclusif de fabriquer, de vendre et de distribuer les produits en question sur son territoire. De plus, il s’engage à fournir l’assistance technique requise lors de la mise en marché de l’entreprise.

Dans cet article, nous décrivons les avantages de la multi-franchise comme une stratégie de développement destinée aux entrepreneurs souhaitant élargir leurs horizons commerciaux. Cette approche permet aux franchisés d’accroître leur présence sur un marché existant tout en bénéficiant de l’accompagnement, des outils et du savoir-faire du franchiseur.

La multi-franchise offre un cadre structuré permettant aux entrepreneurs d’atteindre leurs objectifs de croissance avec une plus grande latitude opérationnelle et une meilleure prévisibilité dans le temps. Elle représente une occasion de croissance accélérée comparativement à la franchise individuelle, puisqu’elle permet aux franchisés de tirer profit des infrastructures existantes, de la notoriété de la marque et du soutien continu du franchiseur afin de développer de nouveaux établissements de manière stratégique.

De plus, plusieurs franchiseurs encouragent cette formule en offrant des conditions favorables, telles que des frais initiaux adaptés, des plans de développement progressifs et un accompagnement personnalisé visant à faciliter l’expansion et maximiser les chances de réussite.

Dans le cadre d’une entente de multi-franchise, un territoire est généralement attribué au franchisé, qui s’engage à y développer un nombre déterminé d’unités selon un échéancier convenu. En contrepartie, il peut bénéficier d’une exclusivité territoriale, sous réserve du respect des engagements de développement prévus au contrat.

Les écueils de la multi-franchise

a) Le piège du « cadre d’entreprise »

Plusieurs multi-franchisés possèdent une expérience significative en gestion d’équipes, en administration de budgets et en prise de décisions stratégiques. Cette expérience peut toutefois créer un faux sentiment de confiance quant aux défis opérationnels liés à l’expansion.

Certains dirigeants supposent qu’ils pourront gérer plusieurs unités à distance, alors que la réussite d’une nouvelle implantation exige généralement une présence accrue sur le terrain, particulièrement au cours des 12 à 18 premiers mois. Une implication insuffisante du propriétaire peut affecter la culture organisationnelle, la qualité du service et l’expérience client.

b) La crise de trésorerie

L’ouverture de plusieurs unités exige des ressources financières beaucoup plus importantes que les seuls frais de franchise et coûts d’aménagement initiaux. Le besoin en fonds de roulement pour le deuxième et troisième établissement est souvent sous-estimé.

Lorsqu’une nouvelle unité est ouverte, les profits générés par le premier établissement peuvent être utilisés pour financer les besoins opérationnels du nouveau site, notamment les salaires, le marketing ou les dépenses de démarrage. Cette situation peut ralentir la croissance et exercer une pression financière importante sur le franchisé.

Plusieurs réseaux exigent une preuve de financement pour l’ouverture de la première unité, mais évaluent moins rigoureusement la capacité financière nécessaire pour soutenir les étapes subséquentes. Cette lacune peut expliquer l’échec de certains programmes de développement multi-franchises lorsque les franchisés épuisent leurs liquidités avant d’atteindre leur plein potentiel de croissance.

c) Le déficit de leadership

Le facteur déterminant de la réussite d’un réseau multi-franchise n’est pas uniquement la force de la marque ou le potentiel du marché, mais également la capacité de leadership du franchisé.

Un exploitant d’une seule unité peut assurer personnellement le contrôle des opérations quotidiennes. Toutefois, un multi-franchisé doit développer une nouvelle compétence essentielle : créer une équipe de gestionnaires capables de reproduire la qualité opérationnelle, la culture d’entreprise et les standards de la marque.

Les franchiseurs qui négligent le développement du leadership de leurs franchisés augmentent considérablement les risques de déception et d’échec.

Le cadre permettant une croissance durable

Afin d’éviter qu’une marque devienne un exemple de réseau en perte de vitesse, le franchiseur doit mettre en place un processus rigoureux d’accompagnement et de suivi.

Phase 1 : Évaluation préalable à l’engagement

Avant de conclure une entente de multi-franchise, le franchiseur devrait procéder à une évaluation approfondie du candidat afin de mesurer sa capacité réelle à soutenir une expansion.

Cette évaluation devrait notamment porter sur :

• La capacité financière : le multi-franchisé dispose-t-il des ressources nécessaires pour financer les deuxième et troisième unités sans dépendre exclusivement des profits générés par la première ? Une preuve d’accès à un fonds de roulement adéquat devrait être exigée.

• Le soutien personnel et professionnel : le franchisé bénéficie-t-il d’un environnement favorable incluant partenaires, conseillers ou soutien familial ? Une croissance rapide exige non seulement des ressources financières, mais également une stabilité personnelle.

Certains franchiseurs peuvent être tentés d’accepter rapidement un candidat afin de conclure une entente. Toutefois, les conséquences financières et opérationnelles d’une unité qui échoue dépassent souvent largement les bénéfices immédiats d’une nouvelle redevance de franchise.

Phase 2 : Guides et processus de développement

Les réseaux multi-franchises performants structurent leur croissance à travers des processus clairement définis.

Ces guides devraient inclure :

• La sélection des emplacements : les franchisés ne devraient pas être laissés seuls dans le choix des sites. Une méthodologie basée sur les données démographiques, le potentiel commercial, la circulation, la concurrence et les caractéristiques du marché doit être utilisée.

• La planification des ressources humaines : avant l’ouverture d’une deuxième unité, le franchisé doit avoir commencé à identifier et former une relève capable d’assumer des responsabilités de gestion.

• La planification financière : chaque nouvelle ouverture devrait être accompagnée d’un modèle financier démontrant la capacité à soutenir les besoins de trésorerie pendant les 12 à 18 premiers mois d’exploitation.

Phase 3 : Développement du leadership des franchisés

La croissance d’une multi-franchise exige une transformation du rôle du franchisé. Celui-ci doit passer d’un gestionnaire opérationnel à un véritable leader capable de développer une organisation.

Le franchiseur doit offrir une formation continue portant notamment sur :

• la délégation efficace ;

• le développement des compétences des gestionnaires ;

• la responsabilisation des équipes ;

• la transmission et le maintien de la culture d’entreprise.

Au-delà des aspects financiers et opérationnels, les multi-franchisés ont également besoin d’un accompagnement constant afin de gérer la pression liée à une expansion rapide et maintenir un équilibre personnel favorable à la réussite.

En conclusion, la multi-franchise constitue une stratégie de croissance puissante, mais sa réussite repose sur une approche structurée et un accompagnement continu du franchiseur.

Un suivi régulier doit être instauré afin d’assurer une croissance durable. Ce processus de contrôle devrait notamment inclure :

• le respect du calendrier d’expansion ;

• le développement et la performance des gestionnaires ;

• l’ajustement des stratégies selon les réalités et les données spécifiques de chaque marché.

Une multi-franchise bien encadrée permet ainsi de créer une croissance durable tout en réduisant les risques associés à une expansion trop rapide.