Passer le Flambeau ou pas ?

Planification de la relève en Franchise

F. Georges Sayegh, D.S.C., Adm. A., FCMC du Québec et de l'Ontario, est expert-conseil en franchise et transfert de technologies. Il est également auteur de 18 ouvrages sur les franchises et les commerces associés. Pour le rejoindre : gsayegh@gsayegh.com ;

Tél.: (514) 216-8458.

 

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Lorsque nous pensons à la planification successorale dans le contexte d’un réseau de franchise, nous envisageons le passage du flambeau du fondateur d'une entreprise prospère au successeur désigné. De nombreux conseillers financiers suggèrent que la manière la plus efficace pour un fondateur de partager son héritage avec ses héritiers est à travers le transfert réfléchi à la fois de la richesse qu'il a accumulée et des responsabilités de leadership qu'il a assumées tout au long de sa carrière.

Le fondateur, ayant consacré des années à bâtir son organisation, souhaite désormais que son successeur prenne les rênes et continue à développer l'entreprise. Par exemple, en mettant l'accent principal sur la garantie d'une transition fluide et harmonieuse tant du leadership que de la propriété d'une génération à l'autre. Pour atteindre cet objectif, il consulte immédiatement un conseiller en investissement agréé, dont l'expertise s'avère inestimable pour naviguer dans les complexités d'une entreprise aussi importante.

Le conseiller en investissement agréé fournit des conseils complets en décrivant les étapes clés à considérer afin d'assurer un plan de succession d'entreprise réussi. Ce faisant, le conseiller établit un modèle structuré conçu pour fonctionner en conjonction avec un cadre traditionnel de planification de la succession d'entreprise, tout en abordant les domaines critiques suivants :

a) Les objectifs et les buts ;
b) La prise de décision ;
c) Les successeurs ;
d) La planification successorale ;
e) La planification de contingence ;
f) La structure corporative et les méthodes de transfert ;
g) L'évaluation de l'entreprise ;
h) La mise en œuvre et le suivi

Sans rentrer dans les tenants et aboutissants d’un plan de succession réussi, il faut tenir compte d’autres éléments clés qui sont en relation directe avec le récipiendaire (l’héritier légal) d’une telle entreprise, notamment :

Aptitude au travail indépendant

La question de savoir si le successeur (nouveau gestionnaire) a les aptitudes au travail indépendant n'est pas moins importante que celle d'évaluer la franchise et l'organisation qui la soutient. Il ne s'agit pas ici de ressources financières, et le désir d'indépendance, aussi passionnément ressenti soit-il, ne suffit pas en lui-même. Mais plutôt s’il a la volonté de travailler aussi dur que le fondateur lui-même, car celle-ci est aussi importante ; soit-elle comme premier pas, n'est qu'une parmi plusieurs qualités dont il aura besoin pour réussir à continuer les opérations d’une façon saine et rentable.

En fait, l'un des problèmes du travail indépendant est que peu de gens réalisent à quel point le travail impliqué est considérable. Ils se flattent peut-être de n'avoir jamais été un employé au service d'autrui, mais cela signifiera généralement faire de longues journées lorsqu'ils en auront besoin et ce, sans qu’on le leur demande, car il sera son propre patron et employé en même temps, et ce, il se peut que ce soit plusieurs fois par semaine.

Sans oublier que dans le passé, le personnel s'occupait de l’approvisionnement, de l’engagement et du congédiement du personnel, des analyses des résultats du réseau, de la rencontre avec les franchisés, de la rencontre avec les graphistes et l’équipe de marketing, relançait les livraisons en retard, vérifiait que les bonnes instructions avaient été données aux bonnes personnes et qu'elles avaient bien été suivies, pour ne nommer que celles-là. Peut-être qu’il ne touche à aucune de ces tâches — mais en tant que maître à bord dans sa propre entreprise, il sera cette personne pour chacune et toutes ces tâches à la fois. Même les jours où il aura pris un congé de maladie, il devra probablement se montrer pour veiller au grain. Ainsi, une bonne santé est aussi indispensable dans son travail de gestionnaire, avec un solde bancaire bien garni ou pas.

Soutien familial

L'équilibre bancaire sain n'est pas quelque chose qu’il atteindra rapidement, car il est fort probable qu’il aura à rembourser une partie des gains à la succession.

Pour cette raison, il est important d'avoir une famille compréhensive derrière soi, si tant est qu’il ait une famille qui le soutienne. Celle-ci risque de ne pas le voir beaucoup pendant un certain temps. Il aura du mal à prendre des vacances, et les week-ends qu’il passait peut-être auparavant à les emmener en voiture ou à tailler la haie seront désormais plus probablement consacrés à éplucher les comptes ou à remplir le carnet de commandes.

Leadership et discipline

Voici un autre aspect important du travail indépendant dans lequel beaucoup de personnes ont peu d'expérience. Il est notoirement difficile de maintenir l'ordre parmi les jeunes à la maison, et cela ne devient pas plus facile dans un contexte de gestionnaire d’un réseau de franchise — bien que cela soit considéré comme considérablement plus important. Le succès d'un réseau de franchise repose en grande partie sur le maintien des standards d'apparence, de propreté et de ponctualité. Le non-respect de ces standards est considéré comme une violation de la marque (branding), qui désigne l’ensemble des actions visant à créer l’identité distinctive de l’entreprise (le produit ou les services), influencer la perception du public et bâtir une réputation cohérente et durable de l’entreprise.

Caractéristiques personnelles

Le plus important, peut-être, est qu’il devra évaluer s’il va réellement apprécier le travail. Les conseillers en carrière sont parvenus à la conclusion que, peu importe la manière dont on teste les gens, quelles que soient les façons dont on mesure les attitudes et dont on établit des listes de caractéristiques personnelles requises pour des types d'emplois spécifiques, le succès ou l'échec dépend en grande partie du fait qu'ils aiment ce qu'ils font.

Ceci dit, la planification de reprise dans le cas d'un réseau de franchise est-elle vraiment nécessaire pour tout le monde ? Certains soutiennent qu'elle constitue une perte de temps, que les circonstances évoluent si rapidement qu'un plan devient obsolète avant même d'être mis en œuvre, et que les entrepreneurs prospères doivent leur réussite à leur instinct plutôt qu'à une planification minutieuse.

Il y a une part de vérité dans tout cela, mais dans l'ensemble, ces arguments ne résistent pas à l'analyse. L'exemple des supermarchés Steinberg est à cet égard particulièrement éloquent. En effet, leur disparition ne s'est pas conclue par une simple transaction commerciale comme pour une entreprise ordinaire, mais bien par un démantèlement à la suite d'une faillite survenue en 1992. Les faits sont les suivants : en 1989, Steinberg est d'abord rachetée par un groupe d'investisseurs, dont la Caisse de dépôt et placement du Québec et Socanav. En 1992, l'entreprise déclare faillite et est mise en liquidation. En mai de la même année, ses magasins sont cédés principalement à Métro Richelieu et à Provigo, pour un montant total d'environ 250 millions de dollars, représentant une centaine de points de vente. Par la suite, Provigo revend une partie de ces magasins à IGA, tandis que d'autres sont repris sous diverses bannières — notamment Métro et Maxi — ou définitivement fermés.

Un autre exemple probant est celui du Groupe Jean Coutu, acquis par Métro inc. en 2018. L'entente d'acquisition avait été annoncée en octobre 2017 pour une valeur d'environ 4,5 milliards de dollars, et la transaction a été officiellement conclue le 11 mai 2018.

Il devra sans cesse garder en tête que la franchise implique en effet une bonne dose d'uniformité dans les méthodes d'exploitation et la présentation du produit, et s’il est une personne qui n'apprécie pas la collaboration avec son personnel et ses franchisés, il sera sans cesse à se retrouver en situation de conflit avant longtemps.

En attendant, voici quelques questions qu’il devra se poser, et qui ont une grande importance sur son aptitude générale au travail indépendant en tant que gestionnaire de réseau de franchise :

• Dans le genre de situations qu'implique la gestion d'une entreprise, a-t-il tendance à diriger ou à suivre ?
• Travaille-t-il de sa propre initiative, ou estime-t-il qu’il performe mieux lorsque les autres lui indiquent quoi faire ?
• Est-il un bon organisateur et un bon administrateur ?
• Aime-t-il traiter avec le grand public, ou est-il plutôt timide et réservé ?
• Existe-t-il des tâches qu’il déteste accomplir — soit parce qu’il les trouve ennuyeuses, soit parce qu’il n’y excelle pas —, mais qui pourraient néanmoins être inhérentes à la gestion de sa propre entreprise ?
• Pourrait-il travailler de très longues heures pendant de longues périodes, ou se fatigue-t-il facilement ?
• Sa santé lui permet-elle d’assurer la direction de l’entreprise et de la diriger sans se mettre en danger ?
• Peut-il compter sur le soutien moral, et peut-être physique, de sa famille ?
• Est-il facilement découragé par les revers, ou même si les choses vont mal quoi qu'il arrive ?
• Prend-il des décisions facilement ? Sont-elles généralement les bonnes ?
• Peut-il être ferme avec les gens lorsque cela s’impose, sans nécessairement blesser leur amour-propre ?
• Est-il à l'écoute des conseils et même des critiques, ou se montre-t-il susceptible et impatient à cet égard ?

Dans le cas d'un réseau de franchise, cela exige que le successeur s'assure de posséder les capacités intellectuelles, physiques et morales nécessaires, notamment en ce qui concerne :

• La transition du leadership, veillant à ce que le successeur entrant soit pleinement préparé à prendre la direction de l'organisation avec confiance et compétence.
• Les stratégies de transfert de patrimoine, conçues pour maximiser les avantages financiers pour toutes les parties impliquées tout en minimisant les éventuelles charges fiscales.
• Les mécanismes de transfert de propriété, fournissant une feuille de route claire et juridiquement solide pour la remise progressive ou immédiate des actifs et des parts de l'entreprise.
• La planification de la continuité, préservant la stabilité et la croissance à long terme du réseau de franchise tout au long et au-delà de la période de transition.