Les principaux défis de la franchise en tant que stratégie de pénétration de nouveau

 

  F. Georges Sayegh, D.S.C., ADM.A., FCMC, est un expert-consultant en franchisage et en transfert de technologie. Il est également l'auteur de18 livressur les franchises et les entreprises connexes. Pour le joindre : gsayegh@gsayegh.com ;

Tél. : (514) 216-8458.

Lorsque l’on pense franchise, la première idée qui nous vient à l’esprit est qu’il s’agit d’ un accord commercial dans lequel une partie (le franchiseur) accorde à une autre partie (le franchisé) le droit d'utiliser sa marque, son modèle d’affaires (qu’il soit commercial, industriel ou un produit et service) et ses systèmes de soutien en échange d’une rémunération que l’on appelle couramment (droit d’entrée), plus des redevances pour les services continus auxquels ils peuvent représenter un montant fixe ou un pourcentage basé sur les revenus mensuels du franchisé. En outre, le franchiseur fournit au franchisé une assistance lors de la construction ou de la négociation du bail, l’installation et l’aménagement de l’établissement du franchisé, la facilité d’approvisionnement en produits, une formation au franchisé ou ses représentants, une assistance en matière de commercialisation d'exploitation, une assistance à la préparation de l’ouverture tandis que le franchisé exploite l'entreprise de manière indépendante, conformément aux normes et aux directives du franchiseur.

À partir de ces énoncés, nous pouvons aller plus en profondeur en décrivant le franchisage comme une véritable stratégie d’entreprise qui permet de développer en secteurs tant commerciaux qu’industriels, tout en s’appuyant sur divers leviers de marketing, d’aspects financiers, d’aspects opérationnels, de ressources humaines, qui doivent être innovateurs. Ceci s’opère par le transfert d’un savoir-faire qui est lui-même original, distinctif, reproductible, protégeable, performant, tout à la fois transférable et durable assurant de ce fait tant son expansion que sa pérennité.

Dans la continuité de cette brève description, nous pouvons également soulever que le franchisage fait appel à des entrepreneurs indépendants qui désirent adhérer à l’enseigne du franchiseur, par une démarche de commercialisation complète, visant un sain partage des bénéfices. Le franchisage peut prendre différentes formes, notamment celle des franchises de distribution, les franchises d’exploitation, les franchises de marques, les franchises de territoire, les franchises associées que les franchises combinées ou finalement les contrats de gestion.[1]

Ceci étant dit, lorsqu’une entreprise contemple s’implanter dans un nouveau marché, elle fait face à des défis majeurs notamment la compréhension culturelle et les préférences des consommateurs, les barrières réglementaires et fiscales complexes, les coûts d'implantation élevés, nécessitant une adaptation du système de commercialisation, des ressources humaines, financières solides, les biens corporels (équipement, immeuble), technologie de l’information (traitement des donnée), la technologie (logiciels technologiques), les biens incorporels (marque de commerce, droit d’auteur, les méthodes et procédures qui sont des éléments essentiels aux opérations, à la stratégie et à la croissance du réseau) et qu’ils sont souvent sous-estimés.

 

a)     Défis liés au marché et aux consommateurs, nous retrouvons, notamment:

• La compréhension des besoins locaux : L’identification de la clientèle cible, ses attentes et sa disposition à accepter les produits/services offerts, qui peuvent différer grandement du marché d'origine.

• Les nuances culturelles : L’adaptation de l’agencement de l’établissement, des couleurs, des emballages, des noms des produits et les messages marketing à la clientèle locale.

• L’analyse concurrentielle : L’évaluation des acteurs existants et les barrières à l'entrée (coûts des produits à l’entrée, ls réglementation, les brevets, les fournisseurs de produits, la logistique de distribution, ses systèmes technologiques, etc.) feront partie intégrante des analyses que le franchiseur devra effectuer pour définir sa position.

• L’alignement des valeurs : Le degré de cohérence et de compatibilité entre les principes fondamentaux, les valeurs et les normes éthiques des individus, des équipes ou des organisations. Cela implique une compréhension commune de ce qui est important, qui guide la prise de décision, le comportement et les objectifs à long terme. Afin d’e s’assurer que les valeurs de l'entreprise résonnent avec celles du nouveau marché cible. 

 

b)     Défis opérationnels et stratégiques

• Les réglementations et la fiscalité : La navigation entre les diverses lois locales, les normes sectorielles, les taxes (frais de douane, les impôts sur les intrants et les extrants), et les restrictions sur les sorties des fonds en contre partie des services continus, doivent être pris en ligne de compte avec des professionnels tant locaux qu’internationaux.

• Les coûts cachés : L’estimation précise des coûts réels d'entrée, doivent être prise en considération d’une façon précise afin de s’assurer qu’ils ne seront pas sous évaluer ce qui pourrait affecter les bénéfices espérés du franchisé local. Ces coûts sont souvent sous-estimés en comparaison de ceux prévus, incluant le coût de l’approvisionnement, de l’entreposage de la marchandise, la logistique des produits, la commercialisation, le coût des diverses technologies, le contrôle de conformité pour ne nommer que ceux-là.

• La Logistique : La mise en place des canaux de distribution d’une façon efficace et adapté au marché local, peut être assez complexe s’il n’a pas été planifier d’une façon efficace.

 

c)     Défis internes

• L’alignement interne : Il ne faut surtout pas arriver avec ses équipes de marketing du pays pour assurer que les méthodes de commercialisation seront les mêmes. Il faudra faire les recherches nécessaires avec les équipes de marketing afin d’aligner les objectifs et la vision du nouveau marché.

• L’adaptabilité : il faudra développer une stratégie flexible, capable de s'ajuster rapidement aux imprévus économiques, logistiques ou politiques locales. 

 

d)     Risques stratégiques et de marché

Ces risques concernent l'attractivité du marché et son adéquation avec la stratégie de l'entreprise.

 

• §  Les risques liés à la demande du marché : Il ne faudra surtout pas surestimer la taille du nouveau marché, de sa croissance ou de la propension des clients à adopter l'offre.

• §  Les risques liés au comportement des clients :

Il est essentiel de porter une attention particulière aux différences en matière de préférences culturelles, d’habitudes d’achat, de sensibilité aux prix et de fidélité à la marque, lesquelles peuvent diverger significativement des attentes initiales.

• Les risques à l’intensité concurrentielle : il faudra tenir compte de la présence d'acteurs dominants, guerres des prix ou imitation rapide.

• Les risque de calendrier de marché : L’entrée sur le marché trop précoce (marché immature) ou trop tardive (marché saturé) peuvent avoir un impact direct sur la pénétration de ce nouveau marché.

• La sous-estimation des risques : plusieurs expansions échouent car les obstacles sous-jacents sont sous-estimés, menant à des retours sur investissement inférieurs aux attentes. 

 

En conclusion, ceci dit, la pénétration d’un nouveau marché permet de déterminer la taille du marché potentiel pour un produit ou un service. Les nouveaux entrants dans un secteur d'activité estiment pouvoir conquérir des parts de marché, c'est-à-dire un pourcentage du nombre total de clients potentiels, sur un marché important. Ce taux de pénétration peut indiquer le potentiel de croissance d’un nouveau produit sur un marché étranger. L'analyse de la pénétration du marché permet d'évaluer un secteur d'activité et de déterminer le potentiel des entreprises à gagner des parts de marché ou à accroître leur chiffre d'affaires. Il ne faut pas sous-estimer ou sur estimer si le franchiseur peut atteindre ses objectifs de bénéfices et de chiffre d'affaires. Il faudra pousser plus loin ses analyses afin d’évaluer si le marché est saturé, et si les entreprises déjà présentes détiennent la grande majorité des parts de marché, ce qui laisse peu de marge de croissance pour l’expansion de son réseau sur le marché local.